一场突如其来的灾难让一家大型食品生产企业面临危机：因为地震引起的市场供需出现很大变化，让这家食品公司的销售主管开始慌乱，因为之前预定的所有销售方案全部被推翻了。为了尽可能地保证业绩上的数字不是那么可怜，他不得不动用了各种可能的“人性化管理”。在他的默许和影响下，更多的业务人员“发扬”这种做法，正常运行下的各种规章制度都被闲置了下来，流程开始变得一团糟。两个月后，一场管理危机开始在企业蔓延。

　　这样的现象触怒了董事长，首先被问责的是CIO刘强：“系统上线的时候，你信誓旦旦地保证IT系统看得见的好处就是能让流程管理更加优化，各种管理更加规范。可为什么在你的系统没有出现问题的时候，公司却出现了这么大的管理危机？”

　　问题面前，任何辩解都是适得其反。刘强知道，虽然这场危机的始作俑者不是IT系统，但是IT系统现在只能担当起重建的责任，因为作为流程的梳理和优化工具，IT系统责无旁贷。可是在这样类似于一团乱麻的情况下，刘强是否能彻底清查出这种混乱对IT系统本身造成了多大的伤害和变动？他该怎么利用IT系统对各业务节点进行轻重缓急的梳理呢？

　　理清思路成了关键。要想实现这一点，前提是要能对整个业务流程的正常运作与否进行实时监控。这就引出了业务连续性管理的概念。很多CIO对业务连续性管理并不陌生，一般来讲，它涵盖了信息技术服务的业务风险领域。但是，非信息技术因素引起的意外和失效管理，同样也应该归属于业务连续性管理的管理目标之内。

　　面对失效管理的困境，如果信息技术服务可以很便捷、很可靠地从业务流程中分离出来的话，那么信息技术服务管理这个角色同业务连续性管理角色也可以由一个人来担当，这就为CIO解决失效管理来提出了科学的依据。

　　我们知道，很多信息技术的功能从来没有用“信息技术服务”模型描述过，IT系统建设者们仍然需要保留其一贯的传统，把焦点放在基础设施、应用和系统之上。对于这样一些信息技术功能来说，他们可能知道“一个系统已经宕了”，但是却并不清楚这一系统提供的整套服务有哪些。

　　从这个角度来分析，这种现象也就造成了CIO们习惯于把所有的信息技术服务都看成是等同的，在各种服务之间并没有确立优先级和服务水平上的差别。打个比方来说，如果是因为通信故障而影响到了系统，哪些信息技术服务会受到影响？CIO能否做到心中有数？所以，从信息技术服务到信息系统之间必须要建立完备的对应关系。

　　在完成对信息技术服务的全面评估后，信息技术服务连续性的弱点才能显露出来。找到了系统连续性的关联点和断点，才能使CIO在面对失效管理的情况下，理性对待旧有的IT系统，做到有的放矢，不因为业务管理的混乱而乱了IT系统的阵脚。