对于CIO们来说，2008年的情况还不算太糟，因为IT预算是上一个财年结束前就做好的，大部分企业还不至于中途削减IT支出，不过即将来到的2009年情况却变得严峻起来，因此不少CIO都做好了节衣缩食的打算。这对CIO们的最大考验是，IT预算可能减少，但工作业绩却不能缩水。“不能说预算缩减到6成，IT效果也打折到6成。”华东区苏州IT交流协会的成员吴晋贤说。他认为，当企业银根紧缩时，CIO要变身为IT财务官，提高资金的使用效率。

　　钱之外的向量

　　最近，厦门建发集团公司信息化应用管理部总经理许明在某CIO社区里发帖子，招聘IT经理。“做IT需要3种基本资源——时间、人，还有钱，这三者是一个三角形，任何一边短了，必须要拖长另外两边，才能保证面积不变。”许明说的“面积”便是IT实施的效果。

　　其实，建发集团目前的IT投资并没有减少，因为预算是去年就确定的，今年所有的项目也都在按部就班，“明年说不准会压缩IT预算，因为经济形势不明朗。”对此，许明已经做好了心理准备。

　　如果IT预算遭遇压缩，许明对CIO的建议是“与老板讨价还价，保住最重要的任务，而且将项目时间适当延长”——在IT预算紧张的情况下，企业有可能会削减供应商的费用，甚至完全不外包，要凭自己的力量完成项目，这肯定会需要更多的时间。对此，许明的应对措施是分解项目，比如能一期完成的项目，分解成2~3期，每期要达到什么目的、解决什么问题，都要事先明确，这样可以使得IT资金不会过于集中地投入到一个项目中。对于一些非重要的任务，CIO应当尽可能找到替代方法。

　　对CIO而言，应对资金紧张的另外一个向量是人力。“经济萧条时期，很多企业裁员，这正是招人的好时机。”许明认为，现在招聘IT人员的成本相对较低，很多优秀的技术人员开出的工资条件都不高。用更多的人、更长的时间去完成项目，许明认为在这两个向量上投入更多，可以维持项目的高质量，而不会使IT绩效随着预算缩减而大打折扣。“预算压了，但是你的任务没完成，就不是一个合格的CIO。”

　　今年，建发集团本来计划要上一个大型IT项目，但是咨询公司的报价实在太高，许明和IT团队在评估之后，决定用更为“省钱”的途径——即从内部业务和IT部门分别抽调一些工作人员，共组一个项目团队，自己实施项目，再从咨询公司请两个咨询顾问，对项目进行指导。由于是企业的“DIY”项目，最终节省了50%的资金。

　　“当IT系统在应用时，已经不是技术问题，而是管理问题。”许明认为，用好管理工具，同样可以做到开源节流。

　　作为一家拥有40多家全资及控股、参股企业的国有大型综合性投资企业，建发集团总部的IT管理实行了“相对集中＋部分分布”式管理，对信息化建设的人财物资源的利用效率比较高。目前，建发集团对贸易及物流、房地产行业进行了IT集中，但对这两个行业的部分分支机构及其他行业则实行分布管理；对麾下的其他两个行业——旅游酒店和国际会展，实行分布式管理。在IT预算有可能压缩的情况下，许明正在考虑由下属效益好的企业分担一些IT运维费用。

　　以前，基于大集中的IT制度和系统，建发的ERP系统维护工作和费用都由总部承担，但随着下属企业IT建设的成熟，许明逐渐地将一些下属企业IT系统的运维“放权”，并让下属企业也分摊一些维护费用。为此，建发重新界定了集团总部IT部门的职责，将以前培训下属企业的IT人员和维护系统的职能“下放”，由下属企业自行完成。“对它们来说，费用不会增加多少，但是总部却可以通过这些管理手段缓解IT预算不足的问题。”