如今，IT成了企业取得成功不可或缺的一部分，谁来做出重要的预算和流程决策，这个问题就显得极其重要。美国麻省理工学院信息系统研究中心主任Peter Weill教授表示，重要的IT决策应当由CIO和高级业务主管共同做出。
Weill说: “我们研究了数百家公司，试图弄清楚是哪些因素导致它们获得了不同的IT投资回报。研究发现，表现出众的IT部门的特点之一是，关键决策是由技术主管和业务主管共同做出的。” Weill认为，CIO和董事会应当共同制定六个关键的IT决策，要是缺乏这种合作，后果可能很严重。 “如果高级业务主管不参与这六大IT决策，而只由IT部门做出决策，那么无论是IT部门自己还是整个企业，都会承受很大的风险。”Weill说。
第一个决策:
我们应当花多少钱？
Weill说: “企业最难做出的决策之一是，在IT上到底要花多少钱。”这个问题长期挂在董事会主管们的嘴边。“我经常要与董事会和高级主管打交道，他们老问我这个问题，好像有一个确切的数字摆在那里。”
这个问题会引发出两个同样重要的推论: “谁应当做出这些预算决策？”以及“我们如何让决策者对结果负责？”
为了确保董事会对有关IT的问题开展的讨论卓有成效，就有必要改变看待IT投资的方式。“我们把IT投资看做一种投资组合，就像你看待自己投资体系中的个人投资组合那样。我们已经提出了一种框架，把信息技术投资分为四类资产，分别是: 交易流程、信息管理流程、战略性开发或创新以及基础架构。”任何一个IT项目都可能是这四类资产的任何组合。
Weill表示，“用这种方式划分IT投资有助于促进高级主管之间的讨论。这四类资产当中每一类都有不同的风险和回报状况，平衡风险与回报为IT开支的讨论提供了很好的基础和共同语言，因为它借用了高级主管们再清楚不过的知识: 金融投资组合管理。”
一旦确立了这个共同语言，企业的下一步就是根据目标，重新平衡针对这每一类资产的投资。“IT开支虽然没有一个明确的数字，但要了解需要怎样做才能够在开支方面有把握。”
第二个决策:
哪些业务流程应当获得资金？
要回答这个问题，就必须重新考虑企业的IT预算分配流程。
Weill说: “我们表述这个问题的关键点是哪些业务流程，而不是哪些部门、哪些职能部门、哪个国家或者哪个地区？如果贵企业不是按照业务流程来分配IT资金，那么几乎不可能回答这个问题。”比方说，一家保险公司可能会认为订单录入、开票/支付和理赔是三种不同的业务流程。然后，这家保险公司就可以确定其中哪些流程需要最多的IT投资。
Weill表示，为了正确使用这种模式，企业还要对未来有一个清晰的认识，只用一页纸就足以概述。“这方面做得最好的公司洞悉10年后自己想成为怎样的公司。只用一页纸就能勾勒出这种远景。每个项目——不管是不是IT项目——都会带来各自的价值，但效果又不是每个项目的简单叠加。”重要的是，参与决策过程的所有人都要有同样的远景目标。Weill说: “如果大家没有共同的远景，那么每次成功的只是会议室里面最会推销的那个人。”
第三个决策:
哪些IT能力应当面向整个公司？
Weill说: “IT方面的一大问题就是，哪些IT能力应当是标准化、共享的？哪些应当是某个部门所特有的？”Weill坚持认为，由于增加了遗留系统的维护成本，只有薄薄一层共享服务的传统模式（各部门有各自的IT流程）是经不住考验的。
Weill所在的信息系统研究中心提出了一种参考模式: 所有公用的基础架构和大多数共享的、标准的应用程序都应当是共享服务，某个部门或经营单位特有的数据管理流程应当保持彼此独立。
大型企业或老牌企业可能很难走好这一步，因为企业往往积累了数量众多的外来IT系统和流程。不过Weill表示，主管们应当始终竭力消除外来流程。“简化流程是一项必要的工作职责，要是不简化，那就是玩忽职守。”使用Weill建议的模式可以识别外来流程，从而有助于去芜存菁。
Weill承认，很难让部门主管接受共享服务。使用过共享服务的人都知道，一旦你找到某个部门主管说: “希望你们也采用共享服务的方式来开展工作。”对方会说: “不，我们不一样。”但Weill表示，如果你能说服部门主管使用共享服务，就一定能降低成本、提高效率，哪怕再顽固的部门主管也会很快看到效益。
信息系统研究中心的模式还有助于创新。Weill建议，应当在具体的部门进行创新，如果在平台上进行创新，那么失败率很高。“失败的创新流程应清除干净; 如果成功的创新流程具有面向整个企业的功能，就应融入到基础架构。这个过程就是企业的动态学习方式: 创新→成功→融入基础架构→整合→腾出资金→再次创新。”
这种模式要取得成功，落实一套行之有效的问责机制至关重要。“如果你没有明确谁负责弄清楚有没有获得回报，那么你根本不知道创新是不是取得了成效。”Weill说。