现在，我们可以打一个比方，IT企业像是一辆法拉利跑车，CIO就是跑车的引擎，可以随时地决定汽车能否行驶；企业的领导是驾驶员，决定着跑车行向何方；另外，企业的各部门的经理则是跑车得乘客，作为乘客，他们会随意带上自己的有用的物品坐上跑车。
这些物品就是本文中讲到的各中各样的IT项目。例如，财务部需要一套新的公司系统；销售部需要一套新的客户关系管理（CRM）软件；市场部需要提升商业情报能力（Business Intelligence Capabilities）;业务部需要自己的一套新的更具吸引力的网络订购系统等等。面对这些项目，我们说CIO是跑车的引擎，是企业目标实现的关键，并不过分。因为正是这些各样的IT项目促进了企业的目标的实现和发展，而CIO是项目实现成功的重中之重。
在一家咨询公司的最近的一项调查中显示，在2006年，增加项目预算消费的IT企业数目比2005年增加近一倍，而在企业项目中只有5%的比例按计划完成。虽然增加了预算，但事与愿违，大多数企业的IT项目仍不能逃避延期之苦。笔者认为其中困难的关键就是CIO 的IT项目团队资源是有限的，不可能同时完成所有的项目，如果不分侧重，IT的目标以及各种预算将会被停滞，势必影响到项目的效益性。同时，CIO还要面对增加IT系统安全性以及由于权力所限，不得不服从的一些复杂的企业管理流程。比如，项目的申请、更改等都需要上层领导拍板，甚至是同等级别的经理也会对CIO之手划脚，而这往往会耽误一些宝贵的时间。
同时在这项调查中也指明80%的IT企业，其中有许多国内较大的IT企业，存在项目运作的问题——成本超支，项目失败等类似的问题。这项调查中显示造成这种后果的主要原因是企业缺乏有效的多IT项目管理、质量控制以及项目的审查程序。笔者认为，如果要提高多项目运作中的效率和效用，在开始实施企业中多个IT项目之前，作为CIO必须要建立一套有效的设定项目优先权、部门经理间沟通、以及如何战略性使用这些IT项目以促进企业目标实现的程序。这在企业的多IT项目管理中十分重要。
由此可见许多IT公司的多项目实施过程中，CIO需要更有效率、可持续的多IT项目管理。目的就是能够清晰地划分项目中的成员角色、责任、以及优先权，更进一步地使企业优化决策形式以及适应IT行业的特点。
在此笔者想就亲身实践提出一些具体的建议，希望能对各位CIO们有所帮助。
获得对项目的拥有权
这里所说的拥有权，是希望CIO能够真正的实现对IT项目的所有进程的管理和决策权。有很多中小IT企业中，虽然指明自己的CIO是IT项目管理者，但这只是赋予了法定权力。为使项目成功，只有这种权力是完全不够的，CIO需要一些隐性的权利，比如各企业部门经理的合作，信息交流等。这些隐性权利有时比在明处的法定权力更有力。
建议各位CIO在项目开始前能够识别出项目所需要涉及到的部门，并使这些部门的经理成为项目的建议者、审查者以及项目正式审批小组的成员，当然，我们可以为其中的决策权重作一些细致的处理，这要依据企业的具体环境了。
仔细将项目分组
我们都知道，当CIO面临多项目时，最方便的管理方法是将项目分组。分组的原则其实就是按照一定的分类将项目分成小组。现实中，我们常用的类别会依据IT企业的具体项目而分，比如外包项目，OEM项目，自主研发项目等。在这里，笔者想介绍一种自己使用过的一种方法 ——按照项目的企业性质来分。
这里提到项目的企业性质，笔者认为可以分为企业基础项目、企业提升项目、企业前沿项目。具体来讲，企业基础项目是企业日常基本运作所需要的项目，是不得不做的，比如前面提到的工资系统；企业提升项目是使企业提高企业商务能力，降低内耗或者提高收益，比如企业管理信息系统更新等；企业前沿项目就是使企业投资将来，开拓新市场，或者发布新产品等项目。许多CIO们都喜欢做企业前沿项目，毫无疑问，这是很具挑战性的。但是笔者看来，不可眼高手低，对于中小IT企业来讲，基础项目才是最重要的。据笔者的观察，随着IT企业的规模以及生命周期的变化，这三类项目在企业中所占的比重也会发生很大变化。限于篇幅，不做详述，感兴趣的读者可以和笔者联系沟通。
融合企业和项目的战略目标
企业战略目标，其实就其本质而言，笔者认为也就是企业的商业需要，为了满足这种需要，企业需要通过日常运作以及完成项目来实现。项目的战略目标毫无疑问要遵循企业的战略目标。
为了能使这两者融合，笔者建议各位CIO们要与各职能部门的经理们就企业的每个商业单位的分目标作细细讨论，这样还可以通过讨论，开发更有效的计划实施IT项目，以满足企业的战略目标需求。
确实，读者可能认为这听起来很泛泛，不实在。但是，如果我们CIOs把眼光放得远一些，而不是自己的二亩三分地，那么战略的融合将是对我们来说是最重要的。
提升为项目收集信息的能力
最后要加上的一点是CIO如何提高IT项目收集信息的能力。信息时代的信息价值之高，不言而喻。对于CIO们来讲信息更是生命源泉。在企业内部的IT项目，不论是基础、提升还是前沿项目，都离不开信息的支持。比如在我们企业中要建立一套工资支付系统，我们CIO就需要到一些相关的部门和利益相关者去了解情况。而这种了解的方式有很多，对职能部经理可以面对面的谈话，对于员工可以个别谈话也可以集体调查问卷，对于银行可以通过电话、传真，E-mail等等的方式进行沟通。在合适的情形，对合适的人，采用合适的方式，才能得到合适的信息。
到此，我们已经讨论的CIO在企业内部如何进行多项目组合管理。这种多项目管理的模式在中小企业中很有价值，因为这种模式如果应用的恰当，就可以大幅提高IT项目的价值。就像是我们对投资项目进行组合投资管理一样，可以提高股票、基金及其他的投资市值。而最重要的作用是项目组合管理模式可以清晰地划分出技术投资、开发模型、以及刻画出项目团队肩负的企业战略。在企业中采用这种方式，企业将受益匪浅，CIO们也将获益！