“把IT武装到了牙齿!”当记者在明基中国营销总部大门口等待门卫通过电脑系统和办公大楼内部联系确认时，心里不禁暗暗想到。同时对CIO周庆瑜深感好奇，在这样一家年营收高达100多亿美金的大型IT公司从事信息化工作，该是怎样的一种情景?

　　今年30刚出头的周庆瑜已经有11年的信息化从业经验，每年经手上百个大大小小的项目。虽然是不折不扣地技术出身，但当周庆瑜在谈到信息部门管理和企业信息化时，记者深刻感受到他在帮助业务部门信息化的同时，也在把IT部门业务化了，比如计算IT投资回报率，这和业务部门计算投资效益非常类似;而强调IT部门人员要加强服务意识，和我们看到的某些销售公司的培训如出一辙;IT部门在公司内部的一系列推广动作，又让我们联想到了某些品牌的公关活动……

　　IT也要计算投资回报率

　　国内普遍存在一种认识：信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”，因此不少CIO当被CEO、CFO等追问IT投资的效益时，只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对分公司的管理等来回答，并且总是强调信息化的回报是难以量化的、是长期的，即使可以计算回报也是要等到信息化项目上线实施一段时间后才能进行。有业内人士分析认为这种认识形成主要有两方面的原因：一是部分CIO不愿意计算投资回报率，因为这样的量化指标会带给自己压力;而另一些技术出身的CIO是不知道该如何运用财务知识计算信息化的投入产出率。

　　明基中国营销总部的IT投资不仅要看回报，而且要求在项目申请的时候就要通过一个公式计算出具体的投资回报率，只有回报达到要求的项目才会被批准。

　　IT投资该不该计算回报率?面对记者的提问，周庆瑜笑着反问记者：“如果你是CEO，想不想知道IT的投资回报率?”答案显而易见，企业的任何投资都希望得到回报，而且越多越好，信息化也不例外。

　　CEO知道了IT投资回报率会不会给CIO的工作带来压力?周庆瑜认为这种担心其实没必要，IT投资回报率的高低和CEO知不知道之间没有必然联系。事实上，如果CEO在批准IT投资之前对该项目能够心中有数，就能更加客观、理性的看待IT部门和CIO的工作。如果能够正确的计算IT投资回报率，CIO会对自己的工作更加自信，也能有力破除其他部门经常提到的“IT部门只花钱不赚钱”的错误认识。

　　那么该如何计算IT投资回报率?明基中国营销总部给IT部门的要求是，当一个项目的投入成本在18个月内能够回收，那么IT部门就大致被批准可以去做了。每月IT产出金额×18=总投资成本，这是明基电通IT项目的投资回报计算公式。

　　目前，明基中国营销总部每年进行的信息项目大大小小加起来有一百多项，其中比较大的项目有十五项左右，每个项目都是依据这个公式来进行的。信息化项目的回报多种多样，有的回报可以量化，有的难以量化;有的是短期的，有的是长期的;有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。那么该如何套用这个公式对多种回报形式的项目进行计算呢?周庆瑜举例说，比如帮助业务部门制作网页就是很难“量化”计算的，但是可以通过计算“如果外包给网页制作公司制作的成本是多少?”来量化IT部门工作的价值。再比如，2005年IT部门实施的银企互联项目，这个项目将公司的ERP系统与银行的系统相结合，银行那边的到账情况可以随时在公司的系统里看到，这个项目能够避免在应收账款方面存在的弊端，同时可以节约财务人员2~3人，销售部门人员3~4人，人力成本和误差率也是可以量化计算出来的。

　　“IT投资回报率公式”引入后，IT部门就不再是单纯的后勤支持部门而晋升成为“利润中心”，现在业务部门和IT部门内部员工都知道，IT是一项投资，IT部门也在创造看得见、算得清的价值。

　　像管理“销售”一样管理“IT人员”

　　在明基营销中心IT部门员工的座机上，都插着一个小卡片，上面写着：“用户有需求，要记得提出“三个为什么”“ 不要抱怨partner不专业,解决难题是我们进步的机会!”……这些电话用语提示，与某保险公司在培训寿险顾问时的“电话话术与技巧”如出一辙，所不同的是，明基IT部门员工的电话对象就是本公司的同事，而寿险顾问面对的是形形色色的客户。

　　“在公司内部通电话都要采用这样的营销标准作法，真得很有必要吗?”记者很怀疑，周庆瑜回答说：“非常有必要，我们就是要从细节做起增强全部门的服务意识，即使服务对象是同事，也要让他们满意。IT要想融入企业的核心业务，IT部门就要像业务部门一样思考和运作。”

　　IT公司对于IT部门和CIO的要求是不是更高些呢?“的确如此，”周庆瑜说：“我们对IT部门的业绩考核已经从‘工作完没完成?’转向了‘用户满意不满意?’，为了提高用户满意度，我目前着重在完善IT部门的内部管理。”

　　IT部门人员的工作内容琐碎而繁复，很难进行考核。比如，系统维护岗位的员工需要经常和业务部门合作，工作内容经常是重复性的换板卡和重装系统;而程序开发人员则没有机会接触业务部门。时间久了，员工的成就感就会下降。周庆瑜提出的“IT部门组织策略”就是要解决这些问题，并使IT部门效率更高。

　　“IT部门组织策略”是ITIL(IT服务管理)理念的细化和实战版本，在这个计划中，20多人的IT部门分为不同的小组分别侧重不同的工作，比如系统维护、程序开发、业务需求挖掘、安全等;为部门设有“总服务台”接收来自业务部门的需要并安排相应的人员完成;设有“神秘客户”不定期测试IT部门人员的服务态度和技术能力;把用户的满意度反馈纳入员工业绩考核中;IT部门每年要确保派一名IT员工去每个业务部门工作一周，了解该部门的业务状况，听取各个部门的流程优化需求。

　　“我们对IT部门要求要像对业务部门的要求一样，”周庆瑜总结道，“明基是一个销售型公司，客户服务的理念应该深入每个员工心中，IT部门服务‘内部客户’，更要体现出这种服务精神，这样‘内部客户’才能更好的服务好‘外部客户’。”

　　IT部门要开展企业内部市场推广

　　传统企业的CIO难做，因为公司内部大部分人都不懂IT，CIO需要花费精力去宣传、去推广;那么IT公司的CIO是不是就不需要推广IT了呢?答案恰恰相反。“我在IT部门内部设有一个兼职岗位，来负责市场宣传，这种宣传有针对企业内部的、也有针对企业外部的。”周庆瑜说，“只要让越来越多的人了解、理解和信赖我们信息部门的工作，才能更好地与我们协作，才能让我们更好的为企业服务。因此信息部门与业务部门的互动是非常重要的和必需的。”

　　“内部推广”讲究的是“润物细无声”，而且花样繁多。比如挂在明基的企业文化走廊墙上的“There is always a better solution.”条幅就是IT部门的口号;员工桌子上的印有IT部门标记和口号的小茶杯，也是IT部门专门制作的;每月发的信息简报、越来越红火的“在线论坛”都是IT部门员工精心策划的;甚至明基的“卫生间文化”中都有IT部门的宣传……

　　“内部推广”的内容可谓五花八门。既包括几经建成项目的效果展示，也包括筹建项目的需求征集;既包括部门服务内容和流程介绍，也有部门员工的才艺介绍……方方面面的展示、形式多样的互动，让业务部门了解了IT部门，甚至熟悉了每一个员工的个性和擅长项目，在工作中能够更密切的合作。