以公司整体战略为基础

　　首先，一个公司必须锁定自己的战略目标，并制订供应链策略来适应这个战略目标。在SCM基本是适用于成品库存配置的时期，超前的公司都会在关键事项上使用战略思维，比如订货至交货的时间、供货服务水平、生产能力等。领导者们用“外延企业”的广阔思维来考虑战略决策，比如物流的外部采购、全球采购，甚至涉及新产品战略。

　　整体考虑战术转变

　　SCM第二个持久的原则是公司必须整体考虑战术转变。尽管有了清晰的战略目标和方针，战术转变还是需要的。比如，公司面对因为没有达到预计销售额而在配送环节上出现积压库存时该如何反应?工厂是不是应该停工一个星期或者公司是不是应该用打折来增加销售额?销售和运作计划会议(S0P)，生产、销售和存货会议(PSI)或者是交叉功能决策会议对公司进行战术转变是非常重要的。现在的供应链革新家正试图扩展战术决策过程，以便适用于更多的企业，整个过程被称为合作、预测和补给计划(C P F R )。尽管C P F R 不一定要求会议具备SOP/PSI的特征，但是它试图保证客户和供应商在相同的前提下工作，并达成共识。零售商和供应商统一促销计划和运输线路可以降低成本，比如直接把货物从工厂运出就可避免配送中心不必要的操作。

　　使用功能交叉支持系统

　　S C M 的第三个原则是使用功能交叉支持系统，特别是在信息技术上。正像前两个原则一样， 这个原则把眼光集中在战略和战术水平的突破上，公司需要连接交叉功能的支持系统，并且在每一个功能区域都有独立的系统。
 
　　顾及用户期望

　　尽管很多公司通过遵从供应链管理的基本原则获得了丰厚的回报，但是依然面临着挑战：互联网提高了用户对快速送货的期望，并且在继续改变着用户的行为。