要想知道竞争对手在做些什么从来都不是一件很容易的事情，而想通过了解竞争对手供应链的效率，并找出其优势和劣势，然后来制定相应的战略，并战胜他们，将更加不容易。不过，通过收集相关的竞争情报，并进行整理分析，转化为竞争优势，最终还是可以实现这种设想。

    明确供应链需要努力改进的地方，并对供应链的绩效进行有效的评价，这是赢得竞争一个先决条件，但我们首先应明确如何评价供应链绩效。

    供应链绩效和衡量的标准

    对供应链竞争者进行比较分析时，主要从以下两个方面去选择相应的绩效指标：1、最佳供应链实践；2、评价现有的供应链流程所使用财务指标和非财务指标。

    在比较第一个方面的指标时，主要的困难是不同行业的最佳供应链实践有不同的特点。无论如何，我们都希望自己的供应链具有快速、灵活性强、成本低以及一致性的特点，但我们很难去发现自己和竞争对手在这些方面有什么实质性的区别。因此，你所选择的那些能够表明优于竞争者的指标必须是具有企业特性或者行业特性。另外，你可以选择参考一些通用的标准，例如，标准普尔、美国生产力和质量研究中心、WERC、美国物流管理委员会，都公布了各行业的相关数据。

    进行这一过程的分析，其目的不仅仅是用来判断你是否已经超越了竞争对手，Prologis公司的研究组就曾指出：“企业将自己的目标定位在超越行业一般水平是不够的，应该致力于满足甚至超过顾客的期望”。从这个角度来讲，能够保持持续的增长固然值得称道，但对于企业来说还是不够的。还可以利用这些能反映你操作流程中优势和缺陷数据，衡量供应链所处的水平，并考察企业的关键绩效指标，进行宏观环境下的SWOT分析，然后再从整个供应链的角度重新审视微观环境下的企业的操作流程，最终对供应链进行相应的改进。

    要想获得竞争对手的财务评价方法不是一件容易的事情。无论是私营企业还是国有企业，都不会泄露能够反映企业战略目标的财务绩效评价体系。这就需要你通过其他的途径获得资料，来达到这个目的。例如竞争对手现金流的变动，花费一笔资金去购买相关的资源去改进供应链，像这样的信息就能够从外界环境中获取，另外如竞争对手宣布一批新员工的任用、新部门的成立以及商业杂志和报纸上报道的一些“传言”，这些信息都从某种程度上反映了竞争对手的一些新动向。

    与竞争对手进行非财务性指标的比较分析，这就涉及到评价供应链操作流程的一些实践活动，而有些供应链实践的产出或者对竞争战略的贡献是可以量化的，而有些则无法量化，但在实际的分析中，这两种类型的活动都必须涉及。美国供应链管理协会编制的操作手册就包括了供应链流程的绩效标准，包括一些行业的百分比数据、相关的排名以及在一些关键绩效指标上进行统计分析。他们所选取的KPI主要有以下几个：

    采购效率（如：一位采购员每天所完成订货单的数量、每位采购员负责供应商的数量、选定的供应商占总备选供应商数量的百分比、每年出现订货单差错的次数）。

    仓储操作效率（如每天拣选的平均数量、每天接收货物量、每天交叉运转业务的次数等）。

    单位产品的运送时间。

    收集竞争对手的相关情报

    收集供应链竞争对手的相关情报，并发现其在物流实践过程的优缺点，对竞争对手商业流程有个大致的了解。有了这些资料，你就可以预测竞争对手将如何应对你所采取的行动。通过对这些资料的分析，选择优于竞争对手的战略和商业流程。

    你首先必须明确你对竞争对手那些商业流程还不是很了解，然后列出你需要获得的信息。接着发动你整个供应链上的资源去发现竞争对手在哪些方面有其独特的特点，并找出你所在行业的最新动态，所有的同事、供应商、客户、战略合作伙伴等等都是很好的信息来源，当然获取这些信息还是需要遵循法律，并以不损害相关人员的利益为前提；在收集信息的过程中遇到的主要问题可能就是在这个庞大的组织中，很多人并不知道该如何去收集信息，因此，需要对他们进行相关的培训，使他们成为最好的竞争情报收集人员。

    你可以从很多途径获取竞争对手商业流程的资料，以下就是其中的一些途径：

    你的员工；收集所有的内部信息，并进行整理，以便于汇报。并对员工进行培训，使得他们知道如何去量化和验证跟竞争对手有关的一些数据。

    互联网将会提供一部分数据，可以选择提高自身网络搜索信息的能力或者外包这项任务。

    顾客将会提供大量的有价值的有关信息，帮助你制定竞争策略和预测发展趋势。

    行业有关的专家、记者和咨询人员可以提供其独到的见解。

    被解雇的员工也许可以提供一些他们在竞争企业中工作时，提出来的却没有获得认同的一些观点。

    销售观察员可以就销售过程中的哪些流程被延迟以及与购买者的需求给出一些有价值的综合性的意见。

    最后，供应链的流程一般可以通过以下的内容来推测：设备采购、软件的采购、与供应商和顾客的整合、运输公司的合同、战略联盟、合作伙伴、外包实践和外包策略、在RFID和相关跟踪系统上的投资、库存管理策略、订单完成率、制造中心与相关部门的整合、逆向物流和维修零件的配送。以上这些方面都能够从各个方面表现出竞争对手的一些情况。

　　整合分析所获得的情报

    对其具有竞争性的流程进行多方面的分析和思考。举例来说，如竞争对手在亚洲新建了一个制造中心，成为其制造环节上的优势，但从另一个角度来考虑，这就是在配送上的一个劣势，因为它预示着补充库存需要有60天的运输时间，以及不确定的现金周转期。如产品遍布全球市场听起来是一个营销上的优势，但需要满足全世界不同国家的顾客的不同需求，这也许就大大降低了其制造中心的生产效率，而且容易导致过高的溢价运输成本。耐克公司的供应链战略规划部负责人Maithili Shenoy曾表示：在不同国家和地区的顾客有着不同的需求，这就要求耐克公司必须做出调整，建立更多的制造中心。

    总之需要记住一点：当你获得竞争情报后无论你是否使用，都必须快速做出选择。在你从各个方面得到相关信息后，应马上做出整理分析，一旦决定应用，应该在几天之内就付诸于实践，毕竟情报就是一种竞争的战术手段，并不需要像战略规划那样要等到年底进行规划、预算再决定是否投入使用。