我们这些IT负责人普遍面临一个情况：IT支出不断攀升，运营预算日益压缩，而工作却日趋复杂。开展外包的冲动不免强烈，但这么做是否明智？或许你已经在其他工作中尝试过外包，却认定它并不值得。或许你的项目正进行过半，所用的外包队伍却不尽如人意。或者，你正面临来自董事会或其他管理人员的压力，他们坚信，外包正是解决所有棘手IT问题的良策。

　　作为一家总部位于美国，年营业额高达157亿美元的技术外派公司，安富利公司（Avnet，下称安富利）的首席信息官（CIO），我很早以前就意识到，是人而非硬件或软件才能在IT界有不同凡响的造就。不管你正考虑开展外包、内包、离岸外包、就近输出，或组织内部员工提供外包服务，你都会密切留意这类决定对你的团队所造成的潜在影响。

　　对于什么才最有益于你的业务，我并无良策。但是，我将以10条建议的形式与你分享我在外包/内包上的多年经验，它们或许有助于你开展新项目，或许有助于你退而反思你的IT环境究竟有何变化。

　　10条来之不易的外包建议

　　1. 顾问能为你省下无数开销。这似乎有点儿悖于常理，不过，在你选择一家外包公司前，首先应将你对外包合作者的选择外包出去。如果你正着手开展首次大宗外包业务，这一点就尤为重要。如美国TPI公司和Morgan Chambers公司（现归属于EquaTerra公司，）这样的外包专家能帮助你制定一个完整的RFI和（或）RFP，以确认最适合你的要求和文化的组织，并就对你和你的未来合作伙伴都奏效的合同条款与工作范围展开磋商。

　　因为独立外包专家通常影响着受邀参与合同竟标的供应商名单，他们对外包公司来说就显得举足轻重。他们清楚在合同中哪些条款是合理的，哪儿潜藏着陷阱。他们非常了解哪些成本是业界所必须负担的。在谈判中，他们只须指出哪些预算成本超出了行业常规，就能为你省下大笔开销。在过去数年间，我大量启用了这类专家，而雇佣他们的开销因为相对较低的外包报价早已数倍获得回报。

　　2. 即使项目已发包，你仍拥有它。由于外包关系是一种合作关系，外包合作方的首要任务通常是坚守其商业底线——而你也得专注于你的底线。如果你没有一支核心技术队伍能为已提交的技术方案提供完备的检查，你就是在将自己的公司及外包伙伴共同置于失败的险境。作为CIO，你仍然必须为了已拓展的组织架构牢牢掌握监督控制权，安排各项业务的轻重顺序并建立最佳操作模式。

　　我知道，要使我的团队成功，我必须帮助我的外包伙伴成功。有些事离开了你外包方是无法完成的。比如，当出现无法避免的系统停机或遗失了项目重大要件时，你若伸出援手，就能使这些情况获得利益攸关的庇护，这一点至关重要。对你的外包方项目进展如何及早给予反馈也很重要。据我的经验，被延期解决的那些问题极少会自行改善。

　　3. 首先开展基准调查（benchmarking）。对我而言，在你的外包决策中基准调查确能奏效的地方是操作活动和基础设施活动。我使用三类基准，它们共同提供了一种精确的评估，可用以比较一个IT组织与一个第三方机构所能提供的服务之间的差别。

　　首先，我们参照业内相似的公司设定基准。我们还会使用跨地域的内部基准。在安富利我们发现，在提供同样或更优服务时，某些内部团队绩效比其他团队更佳。最后，我们就创建了一个可负担性基准。我们检查内部提供的那些成本/服务水准并将它们与第三方提供的基准作比较。

　　通过基准调查，我们发现了一些能在某些领域压缩成本的机会，同时确认了抵消另一些我们需要投资以改善服务水准的领域。基准调查让我们认定，从综合的成本服务角度看，安富利的数据中心运行水准高于我们所能从一家外包公司得到的服务。结果我们现在就自己向客户提供各种数据中心关联IT服务。

　　4. 一开始就为最后做好计划。任何外包公司最令人挠头的考验就是，当合同结束时，各项业务是否还进展顺利。签订合同前，就应认真讨论如何及为什么终止合同。 将结果付诸文字。我将此看成是婚前协议。没人想在刚结婚时就谈到离婚，但你永远无法知道，将来会有什么因素改变或影响婚姻关系，并最终导致劳燕分飞。 而离婚则几乎从没有和平分手的。

　　在我的职业生涯中，我曾受命将一个已经搁浅的大型外包合同转为内包项目。我所在的公司和供应商都因为已签订的“婚前协议”而心存感激。这份协议提供了一个参考要点，使得项目参与各方得以继续跟进内包任务并顾及到我方人员，而无须再争取另行谈判的诸多筹码。

　　5. 对方也需要盈利。记住，你的IT外包伙伴是在进行商业经营。如果与你达成的外包关系对外包方无利可图，你要么将得到少于预期的服务， 要么会因每一项服务变更或标准变更而被迫付费。

　　我曾介入的一次外包关系让我深陷“指令更改地狱”，也就是说，有人要求我批准不断涌入并持续递增的成本更改指令。当有人要求我为支持这些指令更改的估算工作掏钱时，我终于忍无可忍。我与外包合作方的负责人坐下来商谈此事，很快，我们就明白了，真正的问题是外包合作方无法实现其账面利润目标。我们决定分道扬镳，各走各路。合作方可到别处赚得更多，而我们则能以更少的代价与其他人合作，并获得更好的服务。

　　在任何外包业务里，拉拉扯扯都在所难免，但仍有不少方法可使合作关系保持稳定。可考虑启用开放会计（open－book accounting，OBA)。请你的合作方公开成本，并表明他们试图实现的利润指标。如果这些都开诚布公，你就能为合作关系注入弹性，这使你能获得你所需要的服务，又不至于对你的合作方施加压力，使其消极怠工。

　　阐述明确

　　6. 服务协议尽可能地详尽。这个建议本身已说得很清楚，但我若不提工作的诸项说明和各项服务协议，就不免显得草率了。这些协议和说明越是详尽和便于衡量，就越是成功在望。你也应确保它们能清晰地反映各项商业目标和IT衡量指标。

　　我总是力求在任何一份外包合同中纳入一条支配性原则：无论服务水准是否已经详尽界定，外包方提供的服务都必须成本较现在更为低廉，而水准超过已有的服务。否则你就得问自己了——为什么要选用这个外包商呢？

　　7. 谈判时应基于成本，做决定时则着眼于质量和人。在外包业务中，委派给你的个人至关重要。你当然是在购买已获公认的方法和服务，但提供该服务的人才是决定成败的关键。

　　比如，在基于项目的外包关系中，我们往往按照简历、综合技能和人品精选团队。如果这支外包团队将在你自己的公司工作，你一定想确保与他们在文化上融洽相处。你可以自问一下，我自己的公司会雇这些人吗？如果答案为否，你们可能就无法达成协作，即便只是为了一个短期项目。

　　有两个人在确定合作关系的基调上不可或缺：一是外包方履行合同的负责人，一是你为本公司所委派的己方负责人。务求确保这两个人能合作愉快。我曾目睹仅仅因为更换了外包方负责人，就使行将终止的外包合作起死回生。我也曾见过通过调换己方负责人实现同样的效果。

　　8. 启用独立公司进行质量评估。如果你已基于诚信原则就合同进行了磋商，你应阐明你方是如何界定合作成功的。通过授权第三方实施各项质量评估，你就可为合作关系注入一些有益的张力并为对方所提供的服务确立一种独立的评判视角。如果你已为超额表现准备了奖金，这些独立评估方将在评估过程中担当信实的经纪人角色。

　　在外包合作中，作为IT负责人，我曾运用第三方质量评估以确保我对内部团队与外包团队是如何通力合作的获得一个客观公正的看法，并且促使外包方在第一时间内干得井井有条。

　　9. 凡事关项目进程的，都对自己的团队保持公开透明。对于一个团队，没有什么比有关外包的流言蜚语及可能调换成员之类更打击士气了。对于我所涉足的任何一项外包业务，我都尽可能地对团队成员诚恳相待并共同进退。在可行时，我还努力促成他们参与决策过程。

　　别指望所有成员都支持外包，但一定要花时间告诉他们你的实际考虑、原因及对他们可能造成的影响。如果他们能介入合作战略制定并明白自己在项目进程中的角色，那么，在帮助外包方理解其所承担的项目时，这个团队的价值将难以估量。此外，他们还能协助你在开展业务或推进项目时确认外包方所提供的服务和按常规应得的服务之间的差距。

　　10. 如有可能，自己开展离岸外包业务。在安富利，我们在超过70个国家开展业务，而每个办公机构都需要IT支持。我们在区域业务范围内总是保留着数支IT团队，但我们同时也在扩建各个离岸研发中心。五年前我们就在印度的班加罗尔开展了研发活动，过去的18个月里，我们在中国上海进行了投资。现在，我们正在罗马尼亚的布加勒斯特筹建一个研发中心，它将为安富利的IT研发和运营提供支持。

　　在这些离岸中心工作的雇员已被纳入了我们整个IT团队。我们寄望这些离岸雇员为整个企业提供程序/应用研发及数据库管理支持。我们建立了清晰的软件开发生命周期进程及广泛的项目文件管理以支持跨时区及跨语言的各种交流。与我们所有的IT雇员一样，我们的离岸研发中心的雇员们也得益于同样的培训、发展计划及各种长期职业生涯成长机遇。

　　一个均衡的IT资产组合拥有一系列资源：才能卓越的总部IT管理人员及技术员工，支持本地业务并与之密切相连的区域团队，以及整合入全球IT组织的离岸研发团队。在这一组合中，外包的职能很明确，即在外包方相对内部团队拥有固定的结构性成本优势时，支持特定项目和/或基础设施活动。

　　对安富利而言，这一组合意味着在应对IT供需时服务成本上更多的选择空间。在资源管理上的这种灵活多样性有助于安富利的IT团队完成其基本使命：帮助安富利在市场上获得成功。