虽然有种种困惑，但李学刚心里清楚，ITIL的实施势在必行。问题是，在今后ITIL实施的过程中，如何有效地处理好种种问题呢？

　　 天宇公司的CIO李学刚已经听到了太多赞扬ITIL的话。让他心里痒痒的。

　　 某家大型集团公司的CIO告诉他，实施ITIL后，他们公司每年节省约30万元的IT运维费用，而且，由于信息系统运行稳定，公司还增加了10%的收益。

　　 和很多同行一样，李学刚一直为公司IT服务管理上的无序、IT部门四处“救火”却饱受“夹板气”的状况而烦恼。显然，ITIL是一个有效的解决之道。但是，李学刚对于公司是否实施ITIL却仍然有些迟疑。因为，在听说了ITIL众多的好处同时，他也听到一些对ITIL的质疑。

　　 ITIL是一种IT服务的思想，一种IT管理的流程，或者具体化为一套程序系统；建立这样一套规范的服务流程，无论从改善IT服务水平，IT风险防范还是IT服务的量化，都是有很大帮助的。

　　 但是在具体的实施中，是否存在一个平衡度的问题呢？能否在成本与效益间找到一个平衡点呢？李学刚就听到过这样一个例子。

　　 在某家实施了ITIL的公司，有一次，业务部门要求修改一个SAP R3的报表，变更的内容是修改一下报表的标题，对于这样一个需求，按照公司IT服务管理系统的流程：业务部门的相关人员要在系统中提交需求申请—需求转到服务台(service desk)，分配给相关的IT人员——IT人员接受申请——报表修改完成，申请程序——IT人员在IT服务系统上结束申请，上报审批——系统通知业务人员。

　　 对于这样一个简单的需求，中间却需要经过如此多繁琐的过程，时间常会延迟得厉害，时时遭到来自业务部门和IT人员的双重抗议。

　　 李学刚听到这样的例子后有点害怕，难道实施ITIL就是为了让简单的流程复杂化吗？

　　 对于像硬件，网络或者服务器这样主要基于IT技术的IT服务，往往在业务部门提出相关需求后，IT人员在不需要与用户进行太多的互动交流的情况下就可以解决问题。

　　 但是，对于像ERP这样与业务息息相关的软件服务，则往往需要IT和业务人员的大量交流和磋商，以准确理解用户的需求，而仅依靠业务人员提供的业务需求文档往往是不够的。

　　 那么，在采用ITIL系统进行管理时，是从原始的需求就通过ITIL系统来进行交互，还是在需求确定的情况下再提交到系统？如果是前一方法，这样的交流方式估计双方都不会满意，不如电话+需求文档的方式。如果是后一种方式，则系统沦为文档管理系统。怎样处理才能发挥ITIL系统的最佳功效呢？

　　 除了以上困惑之外，李学刚听到更多的还是，在实施ITIL中CIO碰到的企业文化和行为习惯方面的阻力。比如说，有的公司在实施ITIL之后，仍然有员工绕过帮助台与熟识的相关技术人员直接对话。

　　 还有，由于ITIL的实施、流程的改变，，解雇员工将会在所难免，因为一些IT员工无论如何也适应不了新的流程。

　　 虽然有以上种种困惑，但李学刚心里清楚，ITIL的实施势在必行。