信息化管理已经是企业成长的一个少不了的帮手，小到简单的文件服务器、OA系统；大到ERP系统、客户关系管理系统等等，都为企业的发展贡献自身的力量。同时，信息化项目也让CIO的身份变得更加的重要，CIO的作用也逐渐显现出来。

　　但是，话说回来，也有很多CIO，本来在企业中作技术总监好好的，但是，因为一个信息化项目不成功，而被拉下马的也不在少数。所以，我们作为企业信息化管理的掌舵人，需要合理的选择信息化管理项目，不要让信息化管理成为自己前途的绊脚石。

　　具体的来说，我们在选择信息化项目的时候，需要注意以下几点。

　　一、不要选择大而空的信息化项目。

　　每个企业都有各自的特点，适合其他企业的信息化管理项目，不一定适合我们的企业。而不少信息化管理软件的推销者，他们喜欢拿别人的案例来说事情。说在其他企业他们的软件应用的有多么成功，产生了多大的效益等等。但是，他们可以取得的成功，往往不能在我们企业生根发芽。这主要是因为各个企业的背景、行业、管理规模、企业文化所造成的差异。

　　如对于一些有五、六个分子企业的集团公司而言，集团费用报销管理系统可能比较实用，会取得比较大的效果。但是，若我们企业虽然也是集团公司，只有两个分公司，而且，企业的规模还在不断的扩大与调整过程中，此时，若上集团行的财务预算系统的话，则就好像一个瘦子穿着一件庞大衣服，起不了多少作用。所以，有些软件在宣传上做的很好，但是真正的用到企业身上，可能就只是一件华丽的外套而已，起不了多少作用。

　　所以，当CIO有这个权利，决定企业的信息化战略的时候，一定要避免上一些大而空的信息化项目。因为作为企业投资者，他跟CIO思考的角度可能不一样。我们作为CIO，可能只考虑这个信息化项目可以用就可以了，至于产生多少的价值，则不在他们的考虑范围之内。而对于企业投资者来说，他们投资每一分钱，都需要有收益，而且，投入一百万，至少要收入一百五十万，否则这个项目就是失败。而那些大而空的信息化管理项目，看起来很豪华，大笔大笔的资金投入下去了，可是，到最后却没有收到相应的收益。这最好还是要我们CIO来承担这个黑锅。

　　故，笔者在选择信息化项目的时候，都是选择那些对企业来说，比较实用的、而且效果比较明显的信息化管理软件。如企业内部的邮件服务器、内部的即时通信系统、ERP系统等等；而对于排程管理项目（排程管理虽然对于生产型企业很需要，但是由于其参数的复杂，真正成功的企业是凤毛麟角）等等，我往往是绕道而行。

　　所以，笔者建议，CIO在进行信息化管理战略规划时，最好能够选择那些效果看的见的信息化管理项目。而对于那些对于企业自身情况来说，不怎么“合身”的软件，还是要有选择，尽量避开为妙。

　　二、上一个项目，成功一个项目，避免二次选型。

　　信息化项目二次选型，也已经在企业中逐渐蔓延开来。但是其二次选型后成功的又有多少呢？这就好像高考失利读高复班一样，第二次高考比第一次高考成绩好的，很少很少。大部分人高复后考，都没有达到第一次考的水平，还白白浪费了一年的时间。

　　所以，在实施信息化项目的时候，笔者是坚持一个原则，一步一个脚印。实施一给项目，就要成功一个项目，坚决避免二次选型。

　　其实，有时候大家会说，失败是成功之母。但是，这往往是自我安慰的话。大部分时候，一个信息化项目的失败，就以为着CIO在这家企业中前途的终点。有时候即使企业不赶你走，你自己都不好意思再留下去。如笔者毕业后第二年，在一家企业中负责业务流程重组项目，由于那时候笔者对于企业的实际管理还不是很熟悉，就凭着一股书生意气，接了这个信息化项目。结果呢，我把书上的一些理论搬到了实际管理中，如对于交货期的管理控制等等。而实际上呢，书本上讲的内容都没有考虑例外情况，所以，若用书本上内容，那些所谓的企业标准管理流程，在企业中往往行不通，笔者倒处碰壁。后来没办法，笔者只好卸任项目负责人的角色，让更加熟悉业务流程的生产厂长来负责这个项目的推广。虽然这个项目最终成功了，但是笔者经过这个失败的打击之后，笔者还是没有勇气在这家企业中继续呆下来，只好选择离职。

　　不过经过这次失败的打击之后，也让我学会了一个道理，不能打肿脸充胖子；同时，也让我意思到，即使你以前的贡献有多大，但是，你只要一个信息化管理项目失败了，你就没有脸面在这家公司中积蓄呆下去，只有引咎辞职，毕竟，需要有人站出来为这个失败的项目负责。

    三、自己不熟悉的项目，不要硬扛上肩。

　　现在信息化管理项目，已经远远超过了技术的范畴，而是更加跟业务相关。如电子商务，与其说是信息化管理，还不如说是营销策略来的恰当。真是因为如此，很多信息化管理项目，对于我们CIO来说，也是陌生的，只是知道一个大概。在这个情况下，若由我们出面负责这些陌生的信息化项目的时候，可能失败的风险会高很多。而若能够让熟悉业务的人，如销售总监出面，负责这个电子商务的项目反而会更好。

　　如笔者企业前段时间跟阿里巴巴等电子商务平台的网站进行了合作，开始了电子商务的进程。但是，由于笔者有自知之明，知道自己在这方面不是专家，所以，没有出面负责这个项目。在中间，只是起到一个月老的作用，帮助销售部门与阿里巴巴等服务商进行联系。后续的项目进行工作，都是销售部门与这些电子商务服务商进行直线的联系。有时候，人会有依赖心理。当我脱离这个项目，让他们自由发挥的时候，他们可能刚开始不习惯；但是，一次两次，他们就会主动的跟对方进行联系，而不是通过我这个中间人。真是因为如此，我这个CIO就可以脱身事外，项目是否成功，能否取得效益，跟我的关系就不是很大。

　　其实，这也不是一种不负责任的逃避，而是把项目的权利交给更加有能力的人。若我们在不熟悉业务的情况下，对项目进行乱加指挥，那才是一种不负责任的表现。

　　所以，笔者在选择信息化项目的时候，有几个原则。

　　一是不熟悉的项目能推则推。现在信息化管理已经基本涉及到企业的方方面面，范围非常的广。而作为我们CIO，是没有精力一一去了解如此的信息化管理软件。如笔者虽然已经有很多年的CIO工作经验，但是，诸如产品设计系统等还是没有接触过。所以，对于这些不熟悉的项目，能推则推。不能推的话，也不要把自己放在项目负责人的位置上，可以最为一种辅助，让熟悉业务的人来负责这个项目，我们不要争功。

　　二是对于实在不能推的项目，则我们需要采取一些策略。毕竟每个人都有第一次。对于自己不熟悉的项目，而又不能推时，则笔者喜欢借助他人的力量来帮助完成这个信息化项目。如笔者刚开始接触财务管理系统的时候，对于财务管理也是一给文盲。但是，对于软件一窍不通的财务员工来说，我也不能放手不管。后来，我让财务经理担任项目经理，具体负责项目的协调与业务流程方面内容；而我则作为项目小组的组长，具体负责技术上的问题，如服务器的部署、信息安全管理等等。如此的话，我就可以借助财务经理的业务能力，促使这个项目的成功。

　　对于这些自己不熟悉的项目，最忌讳的就是自己一个人扛起项目的重任，花几个通宵去学习相关的知识。这表面上看起来这个人很有责任感，勇于承担责任。但是，实际上呢，这会增加项目失败的风险。因为技术好学，但是，业务知识就不是一天两天可以学会的。所以，从这方面来说，如此处理反而会给企业带来比较大的损失。

　　信息化项目是把双刃剑，一方面我们CIO可以凭借这些项目提高企业中的自身影响力，甚至凭着这些项目走进企业的决策层。另一方面，若一个项目失败的话，对于CIO的打击也是致命的。成者为王，败者为寇，职场就是这么的残酷。