很多年前，我读了哈佛商业评论文章，启发了我。《超越丰田——如何摒除浪费和追求完美》这篇文章，解释了一家位于肯塔基州路易斯维尔的Lantech.com公司，使用精益思想、工具和方法，显著改善其流程——在这个例子中，即丰田生产系统。

　　多年来，当我们的团队承担过程改善主动性和改善我们对IT和业务灵活性的工作时，我一直把这篇文章作为IT团队的预读文章。当我们希望取得更好的可重复的方法时——在这个例子中，即精益工具——这篇文章就说明可能的方法，它是一个伟大的、写得很好的例子。

　　从精益方法，我已经了解了浪费的7种形式以及如何映射它们到IT流程：

• 返工：在IT工作中，我们要求返工多少次？
• 等待：举例来说，在我们可以作出决定以前，往往不得不等待主题相关的专家的投入。
• 过度处理：研究告诉我们，如果使用过，我们开发的64％的软件特性和功能是不常用的。
• 多余库存：最近的一项研究发现，大约40％的软件许可是闲置不用的。
• 多余的议案：我们的状态报告机制中有多少实际创造了价值而不是流失？
• 过量运动：项目在多次决定中得到循环，我是唯一一个？
• 生产过剩：我们中有多少在大批量购买许可而不是在需要的时间？

　　如果我们设法解决这些形式的浪费，我们可以改善我们的流程；然后反过来，IT部门的可信性增长，我们会更成功。但是，根除浪费是成功的保证？我们如何确保我们正在做正确的事情，而不仅仅是做事情的正确方法？换句话说，我开始问自己如何超越精益。

　　我已经开始相信，什么是“超越丰田”的敏捷性。不是敏捷软件开发，而是业务的敏捷性。随着技术的变化和市场竞争力的步伐，我们的生活也发生着相当显著的非常迅速的变化。有多少曾经爬得很高现在已经过时的公司？有多少公司已经经历从优秀到卓越了呢？我怀疑，甚至更多的公司已经经历从好到糟了。如果IT的能力之一是敏捷性，我们可以更好地应对变化。如果我们真的擅长IT敏捷性，我们能领导市场并强迫别人回应我们正在做的事情。

　　实施精益的方法是业务敏捷性的关键因素。如果我们的IT流程很复杂、官僚并充满浪费，这些流程会阻碍我们的敏捷性。

　　我们还需要着眼在——不仅有焦点而是集中在我们的可持续的有竞争力的优势上——我们做得比我们现在和将来的竞争对手做得更好的事情上。我们应当着眼我们的IT创新和创造力在不断解决和改进一次业务需要上。

　　在我看来，一个有效、敏捷的IT文化需要信任。对我们的团队和同伴的动机和行动的质疑变得具体化，当我们做出决定和执行我们的计划时，我们必须努力趟过。信任允许我们将决策制定推到市场和客户的情报是最及时和相关的组织边缘。

　　最后，IT敏捷性和业务敏捷性依靠合作。有句谚语说：“我们中没有一个人有我们所有人聪明。”我们需要合作，不仅在组织内部，而且跨整个供应链和市场链。否则，我们可能会错过潜在的解决方案和——甚至对敏捷业务更危险的——早期细微的变化。

　　通过结合IT创新和组织最迫切的需要，我们可以连续地改善IT和业务流程。就我而言，做虚拟化，我并不需要比地球上其他任何人做得更好，但做商业智能，我可能需要比对手做得更好，以至于就产品、客户、竞争对手和市场，我的业务可以做更好的决策。首先，我需要互信，在同我的团队和我伙伴们打交道时，我总是考虑缺乏信任的成本。最后，我觉得应该通力合作——甚至更好，我应该实现使协作更加容易的技术。

　　我们IT领导人在推动“超越精益”中能起至关重要的作用。关于我们组织的IT流程，我们有令人难以置信的知识，我们能够识别如何使用技术来开发我们的可持续的、有竞争力的优势，我们可以设计信任和合作的模式。事实上，这样做可能是推动“超越CIO”的关键，而被确认为业务，而不是技术、领导人。

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