Amtrak的IT运营是直接向报告给CFO的，三年前IT运营进入了CEO的管辖范围，目的是让IT成为业务的策略性合作伙伴。Ed Trainor就是因此而就任CIO的。

　　作为一名老练的IT领导人，Trainor上任时手下有300名员工，IT预算大约是2.75亿美元。在加入Amtrak（因National Railroad Passenger Corp.而闻名）之前，他曾在Paramount Pictures做了12年的CIO，管理一亿美元的IT预算和250名员工。更早之前，他是Southern California Gas Co.的CIO。在本采访中，Trainor谈到了AmtrakIT转型的“大转型”和“小转型”、让老员工接受最新的管理方案，以及如何实践他的创新思想。

　　你是怎么看待Amtrak的创新的？

　　Trainor：我们对我所谓的转型方面的巨大投入都很感兴趣。我们在我们所称的“大转型”和“小转型”之间犹豫，也犹豫要用什么速度完成公司的转型。在这些转型中，IT是实施者，但是这真的是业务驱动的转型。关于项目的业务所有权的一个例子就是我们在Acela [Express]上的无线（服务）的培训。市场部门是煽动者，但是我们支持他们。

　　“大转型”和“小转型”有什么区别?

　　Trainor：这是和我们愿意处理多少变化相关的。例如“大转型”是：我们要做大型ERP方案，主要是SAP，但也要在其中整合Maxima，主要是在非面向客户的业务流程中，比如，运输和工程、机械、物流、财务流程、人力资源/福利流程，以及把这些整合起来的工作中。我们在这上面的支出很大。

　　“小转型”是，我们引入新系统，我们要精简物料，但是我们对公司之前的业务方式真的不会做多大的改变。 但是在“大转型”中，我们要挑战自己，要重新考虑这些事情，并寻找完全不同的行事方式，或者即使不是完全不同，也会有很大的差异。

　　你怎么让大家改变先入为主的想法呢？怎么让他们尝试大转型，而不是坚持小转型呢？

　　Trainor：实际上，今天早上我们和高层领导团队就这个问题开了个会。我们正处在这次ERP转型的中期，我们实际上是在挑战自己，也是在相互挑战，我们要拿张纸，重新考虑这些问题；否则，这就是巨大的资金浪费。