ERP在国有大型企业中的应用

日期:2012-8-15作者:崔静来源:万方数据

  伴随着科技的发展和计算机应用的普及,制造业在其生产发展的过程中利用信息化来提升自身的管理能力已成为一个必然的趋势。然而,这个信息化的过程不是一蹴而就的,它应该是一个循序渐进的过程。ERP为企业各信息了系统的集成提供了一个有效的平台,然而企业在实施ERP的时候必须做好准备,同时制定正确的实施策略。

  一、ERP的基本原理

  以计算机作为技术支撑,ERP伴随着管理思想的演进而不断发展。ERP信息管理系统是一个由上而下,逐层分解,运行与反馈并行的闭环资源规划系统。ERP的基本原理可以简述为:首先,客户方下订单,企业根据客户的订单建立物料清单;其次,查看企业库存并根据物料清单确定是否需要购进原材料,如果需要购进,购进量是多少以及怎样购进;第三,按照计划进行生产;第四,实现销售收款和售后服务。

  虽然,ERP的原理听起来非常简单,但是对于企业,尤其是那些生产环节多、产品复杂的企业来说,要想运行ERP却必须具备相当的管理水平。因为无论是在企业引入ERP时的初始设计,还是必要的信息录入都对企业提出相当高的要求。

  二、企业实施ERP的准备

  企业实施ERP的准备主要包括前期准备、数据准备和生产管理准备三个方面。

  (一)前期准备

  企业实施ERP必须具备较高的管理水平。说ERP是“一把手”工程只是企业没有做好前期准备而导致ERP运行失败的借口。企业在引入ERP时不能盲目的听从其供应商的承诺,而应当考虑企业的实际需求、考虑企业的实际状况。考虑企业是否具备了应有的管理水平,是否具备了应收的技术条件以及相关人员的业务素质是否足够。

  (二)实施ERP的数据的准备

  ERP的管理可以说足数据的管理。ERP管理的实现基于数据的准确性。在相关条件不具备的前提下,企业可能会陷入数据实施所形成的陷阱。由于没有相应的生产、库存等的电子数据,或者虽然有电子数据,但是无法直接引入到ERP中使用,企业不得不采用人工录入。在人工录入情况下,由于工作量大,再加上缺乏电子化的更改流程,很难保证录入数据的准确性。从而,实施ERP陷入困境。基于此,解决好数据问题是企业实施ERP所必须解决的问题。一般来说,大型企业在实施ERP时,会在工艺部门实施计算机辅助工艺系统(CAPP),在设计部门实施相应的产品数据管理系统(PDM),那么在企业实施ERP时,则需要将这些电子系统加以混合,为ERP的实施提供辅助的技术平台。因为,只有这样我们才能保证录入到ERP中的相关产品数据、原料数据等是准确、及时和可靠的。由此所生成的物料清单也是可信的、科学的。实施ERP的数据准备本身即为一项重大的工程,它需要企业去构建一个数据平台,并在这个数据平台的运行中不断完善数据。只有企业在数据方面准备充分了,企业才具备了运行ERP的基本条件。

  (三)实施ERP的生产管理准备

  要在企业实施ERP,只具备上述条件是不够的,还应满足生产管理方面的需要。在生产管理准备上包括生产数据准备和生产流程规划两个方面。

  企业的生产数据主要包括:设备数据、期量标准以和其他生产数据。在整理设备数据时应当着重考虑企业日后的生产规模和生产要求。如果将设备划归的种类过细,则对企业能力平衡分析产生影响;如果过于粗略,则又缺乏分析能力,造成成本核算不实。因此,企业在整理设备数据,对设备进行分组时必须慎重考虑。期量标准是企业进行的定额规划工作。期量标准是企业安排具有专业能力的工作人员,在实践的基础上,对相关资料加以归纳和总结,从而制定形成的标准。短期内该标准往往是企业生产管理人员制定。其中对于批量生产的数量标准的制定将会对ERP中的计划模块产生深远的影响。

  生产流程规划又可分为工艺流程规划和管理流程规划两大类。ERP的实施是对企业资源实行全方位的管理。工艺流程的过失规划会给ERP的实施带来极大的不利,平添诸多管理环节,使企业管理复杂化。比如:由于历史等方面的原因,某工业制造业分厂分散而建,造成了多个相互制约的生产环节,每一项产品都要经过多个环节的周转才可完成,这就大大提升了产品制造的复杂程度,也增加了管理难度。管理流程规划需要制定明确的主生产计划、主需求计划以及物料需求计划。同时还必须协调好各部门之间的关系,因为在ERP平台下,各部门之间的数据需要实现共享才能为决策者提供真实、有用的信息。

  三、ERP的实施的策略

  企业,尤其是大型国有企业,一旦下定决心要实施ERP就必须以真诚的态度学习软件的运用,掌握软件的基本原理,明确其管理的核心。同时,企业还应考虑到自身的经营状况,在引入ERP的管理思想时,保留自身的管理特点和管理经验。在ERP的具体实施过程中,应注意以下几点:

  (一)谨慎选择所使用软件的咨询商

  大型企业要引入ERP,必须保证该软件能够满足企业的需要。这不仅要求企业在挑选供应商时保持谨慎的原则,同时要求企业在选择相应的咨询商时也应保持必要的谨慎。因为具有较强二次开发能力的咨询商会帮助企业提高ERP的运行效率。

  (二)ERP实施的步骤

  传统的财务—采购—生产实施步骤在ERP的运行上有一定的道理,但是,在财务系统运行良好的情况下,生产和采购系统往往存在滞后的现象。长此以往,这种现象不可避免的会给企业带来风险。因此,文章认为,ERP的实施应当采取生产—采购—财务的次序。因为ERP系统本身便是基于生产库存再到生产计划最后到财务发展而来的。只有保证生产模块的准确性,相应的采购和财务模块才有了一定的基础。这样,也才能保证ERP系统的有效性。

  总之,在国有大型企业决定实施ERP时,首先要克服盲目的心理,在相应的条件没有具备的情况下,最好采取暂缓引入的政策。当大型国有企业在数据准备、生产管理等前期准备的各个方面做好充分准备,相应的引入时机成熟后,企业再制定和实行相对稳健的ERP实施策略。只有如此,企业才能在ERP的引入上节约成本,并从ERP的引入中体会其给企业带来的巨大优势。

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