如何创建企业转型路线图

日期:2017-4-12作者:Dan Morris

【TechTarget中国原创】

企业是一个连结点。他们正在快速发展的全球“技术社会”中竞争,独立于政治和国家边界,并以低成本获得先进的移动数字技术为动力。35岁以下的大多数是移动设备和应用程序的强大用户——他们依靠它们进行娱乐,享受生活服务,开展商业等等。大多数35岁以上的人通常不是移动技术的强大用户,也将其融入到生活中。今天在发达国家几乎每个人都连接到互联网,通过它几乎可以想象到任何事情。

全球化创造了一个基于互联网的销售竞赛,参赛者正在努力专注于客户以及他们与社交应用程序,网站和他们购买的公司进行互动的方式。客户想要确定他们如何与公司进行互动,他们希望互动尽可能地愉快。否则,客户会单纯地离开。

这些动态正在推动企业建立转型路线图:重新思考许多业务运营及其IT支持,发展业务面貌以及CIO的作用。虽然CIO必须处理传统技术和应用,但也必须成为新兴技术和业务,以及市场概念的专家。他们必须找到一种使技术运行环境现代化的方法,并且要向高级管理层提出改进需求。发展这些“销售”技能并为这一演变建立一个引人注目的案例对于CIO和CTO来说将是至关重要的。

CIO和商业领袖应该问的重要问题是:该公司是否定义了将来会如何竞争以及将要进入的市场?管理层确定了在新的全球技术社会和数字市场取得成功需要做些什么?公司是否准备好为了在这个全新的全球技术市场中赢得所需而做的事情?IT准备支持这种类型和级别的变化吗?公司是否准备投资于从一个孤立的商业组织转变为一个协调一致的业务组织,在矩阵业务、IT、变更管理和客户关怀方面排兵布阵?

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企业是一个连结点。他们正在快速发展的全球“技术社会”中竞争,独立于政治和国家边界,并以低成本获得先进的移动数字技术为动力。35岁以下的大多数是移动设备和应用程序的强大用户——他们依靠它们进行娱乐,享受生活服务,开展商业等等。大多数35岁以上的人通常不是移动技术的强大用户,也将其融入到生活中。今天在发达国家几乎每个人都连接到互联网,通过它几乎可以想象到任何事情。

全球化创造了一个基于互联网的销售竞赛,参赛者正在努力专注于客户以及他们与社交应用程序,网站和他们购买的公司进行互动的方式。客户想要确定他们如何与公司进行互动,他们希望互动尽可能地愉快。否则,客户会单纯地离开。

这些动态正在推动企业建立转型路线图:重新思考许多业务运营及其IT支持,发展业务面貌以及CIO的作用。虽然CIO必须处理传统技术和应用,但也必须成为新兴技术和业务,以及市场概念的专家。他们必须找到一种使技术运行环境现代化的方法,并且要向高级管理层提出改进需求。发展这些“销售”技能并为这一演变建立一个引人注目的案例对于CIO和CTO来说将是至关重要的。

CIO和商业领袖应该问的重要问题是:该公司是否定义了将来会如何竞争以及将要进入的市场?管理层确定了在新的全球技术社会和数字市场取得成功需要做些什么?公司是否准备好为了在这个全新的全球技术市场中赢得所需而做的事情?IT准备支持这种类型和级别的变化吗?公司是否准备投资于从一个孤立的商业组织转变为一个协调一致的业务组织,在矩阵业务、IT、变更管理和客户关怀方面排兵布阵?

当然,资讯科技和商界在考虑这些问题时会有不同的观点。但他们必须一致。为了在接下来的变化中生存,公司必须从根本上重新考虑他们对业务运营和IT支持的看法,并对其进行改造。

打败成本定律

许多高级官员反对——可能会付出很高的代价。根据Innosight Consulting LLC的2016年研究,标准普尔500指数公司的平均任期一直处于下降趋势。在1965年是33年,预计到2026年将缩短到14年。

我相信如果企业愿意将重心从降低成本转移到增长和创造,并在企业转型路线图上执行,公司可以打败这一预测。这意味着积极地关注新的全球技术社会,并决定如何竞争。

这个企业转型必须从顶级开始,以新的企业市场和经营愿景、坚定的战略来实现这一愿景。这意味着公司将需要自己投资并承诺控制其发展。这也意味着抛弃许多历史悠久的业务运营和IT支持概念,并在设计新运营的业务和企业架构师和将构建新业务的流程架构师之间建立强大的协作。

CIO和CTO将需要重新思考IT功能,以及如何支持业务和客户。第一步将确定如何从旧的、遗留的IT和业务运营转变为灵活的协作模式。这种新的运营模式将企业和IT两方面的转型与文化重新设计和变革管理相结合,实现涵盖人员、流程和技术的结果。

公司将需要制定长期的IT投资计划,并最终以更为集成的技术取代目前的IT基础设施,减去今天许多企业所进行的手动和程序实施活动。消除阻碍变革并需要专业人员的高额开销的传统应用程序,将减少流程瓶颈。而新的灵活的工具——如业务流程管理套件(BPMS)、机器人过程自动化(RPA)和人工智能(AI)——将需要获得许可和集成。这些工具可能需要在多个位置支持业务,并且可能基于或不基于云。所以计划也将需要考虑通信能力。

对CIO和CTO来说幸运的是,目前技术正在被交付来帮助他们创建一个新的服务体系结构,该技术可以继续使用旧的应用程序功能和数据。BPMS和RPA工具都支持可与传统应用程序进行交互的API。结果是:通过BPMS和/或RPA环境提供灵活性的旧技术和新技术的混合环境。

先决条件

显然,这个企业转型路线图的基础是高管们愿意采取适当的变革观点的意愿,这是基于了解新兴技术和市场分析的可能性。这不是一个可选的步骤。大多数公司所需的变化水平是侵入性和普遍性的。这将是破坏性的,将需要与经理人员和曾主要接受员工削减和业务外包的结果的员工建立新的关系。获得各级管理层和工作人员的接受,然后重建信任,是一个游戏规则的改变,但如果没有它,企业转型将无法成功。

为了帮助高级管理人员将这一新的运营环境视为可视化,公司内部的流程所有者、员工(经理、关键人员、可能的人力资源部门)和IT(CIO和CTO)将需要协作创建一个可视化的总结,包括一个“结果”模型,显示一旦演变完成,业务将如何结构化和运作。该合作委员会将与高级管理层合作,确定公司将如何改变以实现战略和战略目标。他们创造的概念性商业模式将成为新的IT数字化转型战略的基础。

合作委员会必须确定目前的“框架”,在其中设计新的战略,确定可能限制战略的因素(包括但不限于金融现实和政府法规),并确定是否可以消除或减轻任何限制。这一步很重要。很容易设计一个无法构建的解决方案。这个当前的“盒子”将为IT的数字化转型提供一个起点。

在此框架内,业务和流程架构师将需要考虑业务应如何改变以及操作如何支持这一变化。这将从流程级别开始,并与子流程级别的组织单位和工作流程和任务级别的员工保持一致。新的运营模式将定义CIO和CTO需要考虑的IT支持要求,因为它们重新定义了公司的IT基础架构和支持方法。如果遵循合理的投资模式,转型需要几年时间才能完成,结果将是一个建立在现代商业理念的基础上,并能够快速变化的由灵活技术支持的公司。