专家表示，随着公司期望改善外包结果并在外包关系领域里安排合适的人选或团队，IT治理模式越来越多地对IT部门IT外包合同负责，而不是对采购负责。

　　在采购范围内定位IT外包合同可能会导致签订更低成本合同，但是同样质量也不会很高。

　　AMR咨询公司研究员Phil Fersht说： “通过采购，IT外包就变成了一个服务提供商之外的问题，不会真正专注于其他重要的东西。”

　　“采购时会趋向于关注那些带有惩罚性的合同，如果你达不到那些服务等级，我们就会惩罚你。至少是你在这份合同中代表CIO的时候，还有一部分人不仅仅关注成本，而且还关注结果和服务等级。”

　　在任何一种情况下，在管理IT外包合同中采用合适的治理模式（国内外）对长期成功和合同指定的特殊条款一样重要。

　　Forrester副总裁兼研究室主任Christine Ferrusi Ross 说：“外包合同的满意程度往往和合同治理密切相关，和你首先如何选择合适厂商恰好相反。”

　　那些不满意外包合同的客户，甚至是服务级别达到要求但还不满意的那些客户，觉得他们的外包人员并不是真正关心公司需要的业务伙伴。

　　Ross表示这些情况下的公司：“他们并没有充分关注日常关系。首要的是，管理方法是保证你对合同满意的。”

　　Michael Lebiedzinski就亲身经历过。之前他在一家大型的金融服务公司里做过总裁助理，主要负责监督公司的IT基础架构合同而不是外包公司本身，现在成为了一名独立咨询师，主要负责公司决策并在合同到期时终止合同。

　　管理这份合同的前任IT经理和主管，也可以说是企业技术服务团队并不是很称职。Lebiedzinski说：“他们没有接受过任何有关IT治理的正式培训、也没有任何相关背景或资历，甚至对metric或者透明性也没有很好的认识。”

　　Lebiedzinski表示，他们所缺少的，就是广泛了解公司对于很多业务单元格中不同的需求、监督如此大部分的业务所需要的公正性和可靠性。他说：“他们和业务需求脱离了联系，对外包人员的需求在一定程度上就有失公正，并且还带有主观性。有了好的治理模式时就可以启用外包了，此外你还需要了解你能从外包协议中得到什么结果。”

　　VMO：IT外包治理模式的另一种选择

　　Ross赞扬了正常运行的 VMO（vendor management office）的效力，不是单个人来监督IT外包合同。她说，根据公司规模，大多数VMO都有2到10个人。

　　Ross表示， 我们还应该更多地了解业务而不是外包。“听起来有点可笑，但是CIO们和项目经理们来来往往，很大一部分时间都用在了最大的挑战也就是更多地了解业务而不是外包上。”

　　在管理IT外包关系方面，公司必须在识别员工的才能、对IT和业务专家等方面具有前瞻性。当然除了基本技术或业务之外还需要一定的技巧。

　　AMR研究主管Dana Stiffler说：“最近我们看到最多的就是安排的这些人员业务背景不止一个。重要的是要拥有IT专业知识和技术，更重要的是要有与人交际的技巧、合同管理技巧以及项目管理技巧。”

　　Fersht说：“如果你仅仅拥有一名能够管理200名开发人员的优秀的IT经理，这还不能说明他就能够处理好和IBM之间的关系。”此外，还应该意识到IT外包是一种双边的合作关系。“他们现在都是你团队中的一部分。你必须确保他们能够给你的团队增值，这样才算是和他们进行了有效合作。”