如何避免ERP实施“两张皮”

日期:2012-9-4

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  前天,我负责的ERP项目实施被老板批评为ERP系统与企业实际运作完全是“两张皮”,表现为一是超级紧身衣,束缚着公司的正常运作;一时是宽袍大袖,完全不着边际。老板的这些话完全不留情面,让我听着汗流浃背。

  我们常常听到有人说,ERP不只是一个IT项目,也是一个管理变革的机会。众所周知,仅仅有理论和概念是不够的,理念都是些漂浮在空中的美丽楼阁,解决实际问题总归是要有具体思路,那么ERP实施要如何避免“两张皮”呢?

  一.为什么出现“两张皮”现象?

  随着ERP实施的不断深入,我也注意到要把ERP实施建立在企业内部基础管理之上。可是,最后ERP实施出来的结果却是让我汗颜的“两张皮”现象。

  一个最直接,最现实的问题,为什么实施会出现“两张皮”的现象?要回答这些问题,我们从ERP模式的话题谈起,主要有两个方面:从管理模式上讲,没有哪个ERP系统是完全适合所有企业的;从流程改善上讲,没有哪个ERP的流程是永恒有效的。

  (1)从管理模式上讲,没有哪个管理模式是完全适合所有企业的。

  这一点比较容易理解,ERP系统确实内置了许多优秀的企业管理模式,但许多模式对某些企业来说可能是有效的,但并不一定就适合我们的企业。原因非常简单,企业发展环境、内部情况等等都有着这样那样的差异,我们不可能把ERP模式照搬过来就能获得成功。我们只能借鉴ERP模式,并结合自身的情况,创造出适合自己的模式来。

  (2)从流程改善上讲,没有哪个ERP管理流程是永恒有效的。

  换句话说,要想让ERP流程保持其有效性,那么ERP实施时就一定不是静止的,而是动态的,一定要在不断运作中把流程不断的进行完善和优化。不过,虽然每个企业的管理流程千差万别,无法照搬,但实际上每个企业形成并完善各自管理流程的过程,却在很大程度上是相同的,是我们可以借鉴和学习的。因此,我们不能只是借鉴ERP的管理流程,更需要关注的是如何形成和完善这些管理流程的过程。

  二.立足咨询规划,选择合适外套

  ERP不仅仅是一个概念,更不仅仅是IT系统。一般来说,ERP系统很多规范的功能或算法已经固化在软件产品中,但将ERP融入到整个企业管理体系之中并非易事。因此,一个好的ERP应用,应该是着眼于如何优化该企业的ERP业务规划。有专家认为,一个ERP项目需要有一半的时间花费在咨询规划,流程优化甚至管理建议上。

  有些企业在ERP选型时,表面一看好象所有的ERP产品功能都基本上雷同,就以为ERP项目是一个简单的产品应用。当看不到ERP项目背后艰巨的咨询过程时,就会片面地认为ERP实施比较简单,带着这种思想或认识应用ERP项目,很难保证ERP项目的成功。

  根据ERP的功能,我们可以把ERP项目分为二大部分内容:一是侧重于抽取和总结业务流程实现的咨询部分;二是侧重于ERP软件产品应用的实施部分。但在ERP项目实施的时候,许多企业常常会存在对这两大内容的误解。

  (1)是以业务流程规划为项目主导,从ERP标准理念开始,大刀阔斧的进行业务变革、组织架构变革、流程再造等。这种模式往往注重ERP标准理念而忽略基层的执行需求,是典型的自上而下的咨询活动,常常是业务流程规划做得很激动人心,但具体的咨询实施建议却无法落地,不能执行。

  (2)是以ERP软件产品实施为项目主导,从需求调研、系统分析、个性化定制、系统实施、人员培训等方面,强调ERP软件的实施过程。然而这种方式对于企业的应用往往只注重基本的产品功能应用,却往往忽视了真实的企业管理需求,容易使项目陷入对系统功能细节的刻意追求,而忽略企业的整体协同。

  现在许多ERP项目实施得不太理想,究其原因是企业缺乏将ERP纳入到整个企业流程管理体系来统筹思考的过程,往往急于求成、匆忙上阵,结果却欲速不达。因此,在第一阶段应注重在ERP概念和规划的咨询,立足于ERP咨询规划,以选择最合适的ERP外套,而不仅仅是ERP产品本身。

  三、立足流程优化,回归量体裁衣

  ERP实施实际上就是做一件事情——就是利用ERP系统优化流程。也就是说,对于已经存在的业务流程,不管这种业务流程是被我们认可或者不太满意,但这种业务流程一定有存在的理由。作为ERP实施顾问,所要做的事情并不是把现有的模式推翻,而是在现有的基础上进一步完善和优化,而不是将现有的业务流程全盘否定,推倒重来。

  有了这个前提,我们就很容易理解ERP实施为什么重在流程优化,主要包含两个方面:一是将优化后的业务流程落到实处;二是在推行过程中,不断的对业务流程再次完善。因此,ERP项目第二个核心就在于实施,而实施的根本在于流程。

  (1)“重结果,轻流程”的通病

  很多企业在面对ERP实施流程优化时都会感到茫然,不知如何操作,有些企业直接把平时所有的手工作业原封不动的移到软件系统中来,认为这样就可以了。事实果真如此吗?“重结果,轻流程”,这是国内大多数企业ERP的通病。由于不习惯流程管理,企业在应用ERP的时候,难免陷入各种误区,致使ERP实施效果不佳。

  企业用ERP系统是要解决业务问题,而不是熟练应用软件的所有功能,所以ERP的应用最终还是要归结到业务流程上来。流程的作用在于确保企业内部资源与客户需求保持高度的协调性,流程能把一个个静态的功能点串联起来,协同工作。因此,流程首先是业务流程,其次才是系统流程。实际上,我们平时用手工处理的作业,与相关部门和上下级之间的关联,也是流程。但不是说把一个流程放在电脑中,通过信息化就可以解决问题了,一切就万事大吉。

  (2)流程是具有层次性的特点

  在ERP实施时应要注意流程的层次性特点。在ERP中的财务、生产、物流等这几个基本流程中还包含大量的有层次的细分流程。因此,流程层次细分是对ERP项目的最大考验。企业在实施ERP项目时,首先要找出各业务环节的关键流程;其次是把关键流程进行细分;最后是确认现有业务运作方式与ERP系统中的标准流程之间的差距。

  当层次流程作为桥梁有效的衔接业务咨询和系统产品实施的时候,整个ERP应用才会在流程的基础上变得合理有序:基于企业的战略咨询形成运营模式,基于业务需求形成业务流程。因此,基于流程层次做企业风险承受能力允许范围内的优化,才是ERP成功实施的关键。

  (3)精细化流程管理

  大多数企业还不太习惯流程管理,尤其是流程的精细化管理。许多企业即使有流程管理,也可能是粗放型的流程。缺乏精细化的流程管理实施效果一般会令人失望,甚至会在一二年时间内闲置荒废。“我们企业也有流程管理,这些管理行为也是在努力体现以流程为中心呀?”很多企业在实施ERP效果不佳后这样质疑以流程为主的ERP实施。然而,通过对它们的流程分析不难发现,尽管他们也进行了流程优化,但其大多数流程仍然只是粗放型的、相互之间无协作,还需要对流程进行精细化管理。

  例如,实施ERP生产模块时,一般会要求对生产流程能力进行分析,应该说这项要求已经体现了以流程为中心的思想,但是从流程精细化的角度来看还远远不够,还只是一种粗放的笼统的要求。要建立可衡量的优化流程应为:精细分析各工作单元和各运行环节,分析生产能力的瓶颈是什么地方, 要真实和具体的计算粗生产能力和细生产能力。因此,只有流程优化实现了标准化、精细化和可衡量化才是关键。

  三、人员保驾护航,避免出人不出力

  ERP实施中对人的规范管理,这部分内容非常重要,但容易被忽视,忽视的后果就是实施时出人不出力,极易出现“两张皮”的现象。

  (1)明确的角色。对于ERP的流程实施,人的角色就显得尤为重要,一个业务流程需要很多不同人的角色支撑,往往一些企业在实施ERP过程中容易忽视此问题。很多都是以部门来划分,使得人的角色不明确,容易引起责任的界定不清。流程涉及到角色问题,特别在优化流程的过程中,可能会出现人员的变动,一个好的流程是由不同的角色共同来完成的,并且需要公司相应岗位职责来约束。

  (2)ERP项目另一个很显著的特点就是需要人的高度参与。实施ERP将使整个企业管理发生很大的变化,在ERP实施优化业务流程时,也需要经常对用户的日常工作方式进行变革。例如,流程的改变会牵涉到公司的方方面面,大到公司组织机构的调整和规章制度的改变,小到各工作环节的工具和方式的变化。因此,流程的设计和推行需要整个公司从高层到一般员工的密切关注和参与。在ERP实施项目中,能否将这些参与者有效地组织和管理起来,很大程度上决定着项目成败。

  最后,人的因素也是最不可预测的因素,因为人是敏感而多变的。当员工对自己下一步的工作不明了,就会有很多猜测与疑虑,影响日常工作,甚至对ERP实施采取消极抵制的态度。因此,实施ERP要给员工有一个明确的描述,让员工有足够的心理准备,提高自己的技能。否则,得不到员工的支持,ERP实施就很容易走样成“两张皮”。

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