如何重新利用失败ERP项目

日期:2012-10-24

  “天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤……”。我正在体会这句古语的味道。近日,公司委派我负责重启公司失败的ERP项目。公司此前所进行的ERP项目由于各种阻力障碍而被迫失败暂停,原ERP项目经理在感觉到回天无力加上受不住项目暂停的打击而辞职走人,留下一个烂摊子的半截子ERP项目。

  该ERP项目在前任项目经理的领导下经过调研、分析、设计、实施等活动,各项实施工作都进行得有条不絮,轰轰烈烈的ERP上线活动拉开序幕,似乎一切都在稳步推动中。可是随着项目进程的深入,问题开始逐步暴露,经过半年时间反反复复的实施,项目不但没有顺利的按预期完成,项目成本超出预算,连员工也对项目失去了信心。

  临危受命,分析项目何以深陷失败的困境
 
  散会后,我在空旷的会议室里陷入了沉思。凭直觉我感到这个ERP项目将是我的一个巨大考验。项目在一个地方失败不可怕,可怕的是继续犯同样的错误而失败。因此,现在最需要进行的是项目失败因素分析:究竟是前任项目经理个人能力问题,还是公司业务流程缺陷问题。经过多次的深入讨论和反思总结后,发现原来的ERP项目在以下几个方面出了问题:

  (1)项目计划严重缺失

  在项目重启动前,我第一步的行动是召集各部门的业务代表和项目组成员来研究和分析。经过甄别、区分、确认乃至唇枪舌战,当终于把整个项目理出一个具体的视野和工作大纲时,我给吓了一跳。原来这个项目竟然是处于一种严重混乱无序的状态。例如,整个项目在开始的时候就已经表现为计划缺失,而且随着实施进度的深入,分歧和差异化越来越大。没有人知道具体实施计划是什么,从原有组员口中得知ERP实施一直如期进行,但却从来没有任何进度报告,更不用说定期的进度汇报。在组员的意识中,他们不需要管任何事情的,除了忠实的执行前任项目经理吩咐的口头事情。

  (2)项目成员人心涣散

  在还没有理清原项目错综复杂的关系时,接着我又发现公司人员和ERP项目小组团队另一个很明显的特点:人员流动量大。通常一个技术和操作人员在公司里待的时间不超过一年。这是由于企业的薪资待遇不理想所造成的,加之老总认为技术和操作人员能做的事情谁都可以做,来去都无所谓,这使得ERP系统在推行的过程中遇到极大的阻力。又由于操作人员本身的素质不太高,离职又非常迅速。尽管有一些培训,但新人上手需要相当长的时间来磨合与适应,结果人心涣散的团队和人员也就成了项目最头痛的问题。

  (3)没有制定明确的岗位职责

  前期ERP项目带来的失败, 让大家都产生怀疑和不满。在与组员沟通中我了解到,前任项目经理由于没有制定各职位和岗位相应的实施责任和权限,在实施过程中常常表现为执行不力,人浮于事。即使某些项目组员具备了较强的实施技能和经验,但因为没有积极主动的态度,也就没有强烈的责任感,大家都处于等待的状态,都希望别人来“帮助”自己,或者各方都不主动去协调和催促对方,结果是大家都在等待中无端地消耗掉宝贵的时间,等来的就是项目失败。

  (4)缺乏项目制度的保证
 
  还有更严重的情况使我感到有些手足无措,就是原项目实行的是“人治”管理,缺乏“法治”的项目管理制度。一般来说,项目是复杂的,ERP实施项目更为复杂,没有完善的实施制度作保证,实施工作根本没法高效的推进。为此我设计了一个简易的调查表格,主要是对项目制度的认识,当然还包括收集对策和建议的内容。然后,安排了解各组员一起按检查表内容整理出一份调查记录。结果这一套流程进行下来暴露了不少问题,都是前一阶段遗留下来的制度缺失的问题。例如,当项目步骤、活动、工作和责任没有明确的实施制度保证时,随意实施就会越来越多。而且调查表明,制度缺失造成的随意性加速了项目失败的速度。实际上,当没有实施制度来保驾护航时,就不能产生强有力的执行力,那么所有的实施都只会成为一句空话。

微信公众号

TechTarget微信公众号二维码

TechTarget

官方微博

TechTarget中国官方微博二维码

TechTarget中国

评论
查看更多评论

敬请读者发表评论,本站保留删除与本文无关和不雅评论的权力。

ERP软件>更多

  • 苹果牵手“蓝色巨人” 或推出Watson应用

    IBM和苹果合作发布了48款针对iOS的企业应用,目的在于使企业工具能够将易用性和强大的分析能力集于一体。

  • 对话刘有涛:掌融宝的初心、当下和未来

    作为中国开源ERP第一人,刘有涛致力于推广云计算ERP,得到了企业客户的广泛好评,为中国云计算的发展探讨了符合中国国情的发展之路。而在2015年,刘有涛决心开始另一种探险计划。

  • CIO新选择题:SAP还是Oracle?

    ERP的实施最终会涉及到诸多方面的事宜,比如风险、可扩展性、成本和时间等。在SAP和Oracle之间,谁的表现更胜一筹呢?

  • 从零开始,搞懂人才管理O to O之道

    人才竞争正在成为企业竞争的新战场,而技术的变化又不断为人才管理带来新挑战,从传统单机、PC互联网到现在的移动互联网/社交时代,IT消费化大潮中的人才管理又该如何下手?互联网一代、移动一代又会给企业带来哪些管理难题?

相关推荐

  • 研究称机器学习、大数据将重塑业务流程

    当我们在未来回顾2014年时,会把它看作为企业新时代的一年吗?根据国际数据分析研究所(IIA)的相关数据,大数据的发展,以及机器学习和嵌入式分析,将推动新产品,彻底改变旧的业务流程,并很可能意味着律师们将会有大量的工作。

  • 前GE、BP公司CIO:CIO要为业务负责

    Jim Noble是本周在纽约举行的世界BPO/ITO(业务流程外包/IT外包)论坛活动的主席, Noble告诉TechTarget记者,简而言之,业务流程和IT外包世界正在发生“翻天覆地的变化”。

  • Forrester调查:以移动技术推动业务流程转型

    根据Forrester公司的预测,在以移动技术推动业务流程革新方面,2013年将有9亿美元的投入,而这个数字将在2014年增长三倍以上。

  • CIO的管理创新之道

    调查显示多数CIO对企业的流程管理创新性不强,而随着企业信息化程度越来越高,CIO应该充分了解创新的重要性,尽快转变自己的工作方式和方法,带动IT部门的创新。

技术手册>更多

  • 运用信息化 提高企业ROI

    信息化的实施是企业提高管理水平的重要途径,对市场竞争和市场机会作出迅速反应,采取有效的信息化手段可以为企业带来巨大的经济效益,带来较高的ROI。在信息化的时代,企业要在竞争的环境中生存、发展、领先,必须发掘、借助和利用有效信息。

  • CIO知识大测验

    现在CIO已经成了一个热门话题,政府、企业以及学术界都对CIO这个话题投入了广泛的关注。CIO应该是连接组织业务和IT的重要纽带,他既要负责IT的供给,又要负责IT的需求。CIO的这样一种角色,决定了CIO既要懂技术,又要懂业务,同时CIO作为组织层面的领导者还必须具备领导能力。本手册中提供了一些小测试,如果你已经是CIO,本测试集可以帮你进行企业IT管理;如果你不是CIO,本测试集可以帮你检查你离CIO还有多远。

  • 项目管理成败经验总结手册

    作为CIO,你有责任设定项目愿景和预期。你的项目经理们应该定义好各种里程碑,然后需要的时间征求相关人员的意见。本技术手册着重分析了项目管理失败和成功的经验,并就对敏捷和云计算对项目管理的影响作了介绍。作为CIO,你有责任设定项目愿景和预期。你的项目经理们应该定义好各种里程碑,然后需要的时间征求相关人员的意见。本技术手册着重分析了项目管理失败和成功的经验,并就对敏捷和云计算对项目管理的影响作了介绍。

  • Q&A:IT 外包项目启动的关键

    在过去的十几年中,IT外包和离岸外包在很多企业IT部门中持续升温,主要的目的是实现成本节约、全球化操作,并获得自己员工缺乏的工作技能。经济的压力让很多机构都比较关注对内部运营的关注,转而暂时减少IT外包工作。尽管如此,IT外包仍然在扮演着重要的角色。根据AMR所作的一项调查,大约有80%的企业在IT外包方面将会增加外包量,或者保持不变。本技术手册中将会介绍为什么企业部门要寻求完整的IT外包策略,CIO在决策的时候应该咨询谁,企业部门如何评估他们的外包准备工作,以及IT外包供应商在执行工作的时候需要谨记的技巧。

TechTarget

最新资源
  • 安全
  • 数据库
  • 虚拟化
  • 数据中心
  • 云计算
  • 商务智能